Trao quyền và phát triển nhân viên thường được nhắc đến cùng nhau, nhưng giữa “trao quyền” và “nhân viên thực sự trưởng thành” vẫn còn một khoảng cách.
Có trường hợp quản lý nói đã trao quyền nhưng vẫn kiểm tra từng bước, liên tục đưa ra hướng xử lý và quyết định thay nhân viên. Ngược lại, cũng có trường hợp sau khi giao trách nhiệm, quản lý gần như rút khỏi quá trình và chỉ xuất hiện khi kết quả có vấn đề.
Cả hai cách đều khó tạo ra một đội ngũ thực sự tự chủ.
Khoảng giữa của kiểm soát quá nhiều và để nhân viên tự xoay xở chính là lúc coaching phát huy giá trị. Nhà quản lý vẫn đồng hành nhưng không làm thay; hỗ trợ nhân viên suy nghĩ nhưng không quyết định thay.
>> Khám phá khóa Coaching Skills For Manager – Kỹ năng hèm cặp và huấn luyện nhân viên
Nội dung bài viết:
Trao quyền không có nghĩa là ngừng đồng hành
Khi trao quyền cho nhân viên, vai trò của nhà quản lý không biến mất mà thay đổi.
Ở giai đoạn đầu, quản lý có thể cần hướng dẫn rõ việc cần làm, tiêu chuẩn kết quả và cách thực hiện. Khi nhân viên đã có thêm năng lực và được trao nhiều quyền chủ động hơn, cách đồng hành cũng cần chuyển từ chỉ dẫn sang gợi mở.
Thay vì ngay lập tức đưa ra đáp án khi nhân viên gặp khó khăn, quản lý có thể bắt đầu bằng những câu hỏi như:
- Điều gì đang thực sự cản trở kết quả?
- Những phương án nào đã được cân nhắc?
- Rủi ro của từng lựa chọn là gì?
- Nếu tự quyết định, phương án nào sẽ được lựa chọn và vì sao?
Đây là điểm kỹ năng coaching có thể hỗ trợ quá trình trao quyền và phát triển nhân viên.
Nếu mỗi lần nhân viên gặp vấn đề, quản lý lại lấy quyền quyết định về mình, nhân viên rất dễ quay lại trạng thái phụ thuộc.
Coaching trước khi trao quyền: Làm rõ để nhân viên sẵn sàng hành động
Coaching không nhất thiết chỉ xuất hiện khi vấn đề đã xảy ra.
Trước khi giao một trách nhiệm mới, quản lý có thể giúp nhân viên tự nhìn rõ mục tiêu, nguồn lực và những tình huống có thể phát sinh.
Cuộc trao đổi nên giúp làm rõ ba vấn đề:
Kết quả cần đạt là gì?
Nhân viên cần hiểu đầu ra và tiêu chuẩn của công việc thay vì chỉ nhận một danh sách nhiệm vụ.
Phạm vi nào có thể tự quyết?
Quyền chủ động cần đủ rõ để nhân viên không phải quay lại xin ý kiến ở từng bước nhỏ.
Tình huống nào cần trao đổi với quản lý?
Đây là ranh giới giúp kiểm soát rủi ro nhưng vẫn tạo đủ không gian để nhân viên tự chịu trách nhiệm.
Khi những điểm này được thống nhất từ đầu, quá trình phát triển năng lực nhân viên có thể diễn ra ngay trong chính công việc được giao.
Coaching trong quá trình thực hiện: Hỏi trước khi đưa lời khuyên
Một thử thách phổ biến của quản lý giàu kinh nghiệm là nhìn thấy giải pháp rất nhanh.
Khi nhân viên trình bày khó khăn, phản xạ tự nhiên có thể là đưa ra câu trả lời ngay. Điều này giúp giải quyết vấn đề trước mắt nhưng cũng dễ lấy đi cơ hội để nhân viên tập phân tích và ra quyết định.
Trong những tình huống phù hợp, quản lý có thể thay đổi cách phản hồi.
Thay vì hỏi:
“Tại sao chưa làm được?”
Có thể chuyển thành:
“Điều gì đang khiến công việc chưa đạt kết quả như mong muốn?”
Thay vì nói:
“Hãy làm theo cách này.”
Có thể hỏi:
“Có những phương án nào có thể thử?”
Và trước khi quyết định thay nhân viên, có thể hỏi:
“Nếu tự quyết định, phương án nào sẽ được lựa chọn?”
Những câu hỏi như vậy không nhằm kéo dài cuộc trao đổi. Mục tiêu là giúp nhân viên từng bước hình thành khả năng phân tích – lựa chọn – hành động – chịu trách nhiệm.
Đây cũng là một trong những cách để coaching trở thành công cụ hỗ trợ trao quyền và phát triển nhân viên trong công việc thực tế.
Coaching sau kết quả: Phản hồi để nhân viên tiến bộ ở lần tiếp theo
Trao quyền không kết thúc khi nhiệm vụ hoàn thành.
Kết quả tốt hay chưa tốt đều có thể trở thành dữ liệu để phát triển nhân viên nếu nhà quản lý dành thời gian phản hồi và cùng nhìn lại quá trình thực hiện.
Thay vì chỉ kết luận “tốt” hoặc “chưa tốt”, cuộc trao đổi có thể tập trung vào ba câu hỏi:
- Điều gì đã hiệu quả và nên tiếp tục?
- Điều gì chưa đạt như kỳ vọng?
- Lần tiếp theo cần thay đổi điều gì?
Mục tiêu của phản hồi nhân viên không chỉ là sửa một lỗi đã xảy ra, mà giúp nhân viên rút ra cách xử lý cho những tình huống tương tự trong tương lai.
Khi quá trình này được lặp lại, một vòng phát triển có thể hình thành:
Nhận trách nhiệm -> Tự xử lý -> Nhận phản hồi -> Rút kinh nghiệm -> Sẵn sàng nhận quyền lớn hơn
Coaching khi đó trở thành cầu nối giữa việc được giao quyền và khả năng sử dụng quyền một cách hiệu quả.
Khi nào coaching đang biến thành “làm thay”?
Không phải mọi cuộc trao đổi giữa quản lý và nhân viên đều là coaching.
Nếu nhà quản lý luôn là người phân tích vấn đề, đưa phương án, chọn giải pháp và hướng dẫn chi tiết cách thực hiện, nhân viên vẫn chủ yếu đang nhận câu trả lời.
Một dấu hiệu khác là quản lý đã trao quyền nhưng thường xuyên can thiệp khi cách làm của nhân viên khác với cách mình từng thực hiện, dù kết quả vẫn nằm trong phạm vi chấp nhận được.
Trao quyền và phát triển nhân viên đòi hỏi nhà quản lý chấp nhận rằng nhân viên có thể đi đến cùng một kết quả bằng một cách khác.
Vai trò của quản lý không phải đảm bảo nhân viên “làm giống mình”, mà giúp họ đủ khả năng tự làm, tự quyết định và chịu trách nhiệm với cách làm của mình.
Khi coaching giúp nhân viên chuyển từ hỏi cách làm sang đề xuất giải pháp
Một dấu hiệu đáng chú ý của quá trình trưởng thành là cách nhân viên trao đổi với quản lý bắt đầu thay đổi.
Từ:
“Việc này phải làm thế nào?”
dần chuyển sang:
“Tôi đang cân nhắc hai phương án và đề xuất phương án thứ hai vì…”
Sự thay đổi này phản ánh nhiều hơn việc nhân viên biết thêm một kỹ năng.
Nó cho thấy nhân viên đang từng bước:
- Tự phân tích tình huống.
- Chủ động đề xuất phương án.
- Tự cân nhắc rủi ro.
- Sẵn sàng chịu trách nhiệm với quyết định.
Đó cũng là một trong những kết quả quan trọng mà quá trình trao quyền và phát triển nhân viên hướng tới.
Nhà quản lý lúc này không còn phải xử lý mọi vấn đề thay đội ngũ, mà tập trung nhiều hơn vào việc tạo điều kiện, tháo gỡ trở ngại và phát triển khả năng tự giải quyết vấn đề của nhân viên.
Trao quyền và coaching cần đi cùng nhau
Trao quyền sẽ khó tạo ra đội ngũ chủ động nếu quản lý chỉ giao trách nhiệm rồi chờ kết quả.
Ngược lại, coaching cũng khó phát huy giá trị nếu nhân viên không có đủ không gian để vận dụng điều đã học, tự đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với kết quả.
Vì vậy, có thể nhìn mối quan hệ này theo một vòng phát triển:
Trao quyền -> Nhân viên hành động -> Coaching -> Phản hồi -> Rút kinh nghiệm -> Mở rộng quyền hạn
Mỗi vòng lặp là một cơ hội để nhân viên tích lũy thêm trải nghiệm và năng lực.
Theo thời gian, nhà quản lý có thể giảm dần mức độ chỉ dẫn, trong khi nhân viên tăng dần khả năng tự chủ.
Đó là lúc trao quyền và phát triển nhân viên không còn là hai hoạt động riêng lẻ, mà trở thành một quá trình phát triển liên tục ngay trong công việc.
Tìm hiểu sâu hơn về trao quyền và phát triển nhân viên
Để cùng HR, L&D và đội ngũ quản lý trao đổi sâu hơn về chủ đề này, VMP Academy tổ chức Cafe & Learn “Trao quyền và phát triển nhân viên”.
Thời gian: 08:30 – 11:30, Thứ Bảy, ngày 31/10/2026
Địa điểm: EduFin Space, 85/1 Nguyễn Phi Khanh, Phường Tân Định, Quận 1, TP.HCM
Chương trình tạo không gian để cùng nhìn lại bài toán trao quyền từ thực tế quản lý và phát triển đội ngũ.
Thông tin chi tiết về nội dung chương trình, Host, đối tượng tham dự và cách đăng ký được cập nhật tại website VMP Academy.
Xem thông tin chi tiết và đăng ký Cafe & Learn “Trao quyền và phát triển nhân viên” tại VMP Academy
